Karrieren-I

• Konsequenzen für die Personalpolitik:
  • Das Aus- und Weiterbildungsbudget ist in Deutschland hoch.
  • Personalentwicklung ist wichtig.
  • Fortbildung ist mehr verhaltensorientiert als fachlich angelegt.
• Rahmenbedigungen von denen im folgenden ausgegangen wird:
  • Die Anzahl der maximal möglichen Beförderungen (Hierarchie) ist gegeben.
  • Freie Positionen werden unmittelbar wieder besetzt (keine Vakanz).
  • Es gibt keine Bevorzugung von internen Kanidaten gegenüber externen.
  • Die Beförderungskrieterien stehen fest.
• Personalpolitik ist ein 2 stufiges Spiel:
  • auf der 1. Stufe legt der Arbeitgeber die Regeln für die Karriere fest
  • auf der 2. Stufe passen sich die Arbeitnehmer an die Regel an
• Personalpolitik beginnt
  • vor dem eigentlichem Beschäftigungsverhältniss, und
  • wirkt nicht nur intern, sondern auch extern auf den Arbeitsmarkt

• Arbeitgeber
  • Qualität(en) des Arbeitnehmers
  • hohe Human Kapital Investition (HKI)
  • mögliche Fluktuation
• Arbeitnehmer
  • Vertrauenswürdigkeit der Zusagen des Arbeitgebers
  • Arbeitsbedingungen bzw. Klima

Da alle in der Eintrittskohorte die selbe Tests bzw. Qualitätsmerkmale erfüllt haben, herrscht eine quasi Homogenität. Aus der Sicht des Arbeitgebers besitzt die Eintrittskohorte eine einheitliche Wahrscheinlichkeitsverteilung. Daher sind Informationen in der frühen Phase wichtig.

• Wie der Arbeitnehmer seine Qualität zeigen kann:
  • Erwerb von Zertifikaten
  • Kosten für Zertifikate sind für Gute geringer als für schlechte
  • Aber nur Qualitäts und keine Produktivitätsaussage, Signaleffekt
• Wie der Arbeitgeber die Qualität des Arbeitnehmers aufdecken kann
  • Probezeit, liefert zusätzliche Informationen über den Arbeitnehmer
  • Arbeitsbereitschaft, Teamfähigkeit

• In Japan wird das erstmal nach 8 Jahren Tests befördert.
• Es werden 4 bis 5 % der Kohorte befördert.
• Die anderen werden (wenn überhaupt) erst in den folgenden Jahren befördert.
• Sehr regides Beförderungssystem
• Später Beförderte bleiben immer zurück

• Jobrotation
• mehrere Beurteiler
• die Beurteiler selbst beurteilen
• interne Beurteilung durch die Kohorte selbst.

• relative Vergleiche, mehr Arbeitseinsatz führt zu einer besseren Platzierung
• Dadurch entsteht ein hoher Arbeitsanreiz
• langfristig besser Chancen

• Wenn alle mehr arbeiten, bleibt der relative Vergleich gleich.
• Es entstehen zusätzliche Kosten in Form von Arbeitsleid
• aber es gibt keinen zusätzlichen Gewinn.
• Es geht bis zu ineffizient hohen Arbeitseinsatz

• Rattenrennen
• Sabotage der anderen

• Lohndifferenz zwischen Gewinner und Verlierer verringern
• Stauchung der Lohnstruktur

• Beobachtungen zu Beginn
  • Am Anfang des Beschäftigungsverhältnisses, ist der optimalen Arbeitseinsatz nicht bekannt.
  • Die frühen Beobachtungen werden zur Norm.
  • Hohe Anstrengungen zu Beginn zu einer hohen Norm auf Dauer.
• Anders verhält es sich, wenn Beobachtungen zum Auffinden einer Norm betrieben werden
  • Die Arbeitnehmer werden ihrer Arbeitsleistung zurücknehmen

• Selbstbindung, Schätzung des eigenen Arbeitseinsatz, durch den Arbeitnehmer im voraus.
• Statischtische Experimente durch den Arbeitgeber
• Hohe Versetzungsintensität (Jobrotation)
• bei vielen Arbeitnehmer durchschnittliche Arbeitsleistung beobachten